H R コ ン サ ル 事 業
組織に寄り添う仕事
人事制度は、つくることが目的ではありません。
「事業成長のための人事」を、経営者と一緒につくります。
人事制度は、つくることが目的ではありません。
大切なのは、
「社員が成長し、事業が伸びる組織」を設計することです。
多くの会社で、「評価制度をつくりたい」という相談を受けます。
でも、話を聞いていくと、
本当の課題は評価制度ではないことが多い。
私たちは、
「人事のため」ではなく、
「事業成長のため」の人事を一緒につくります。
CASE 01
製造業80名。
「評価制度をつくりたい」の裏にあった、本当の課題
業種： 製造業（自動車部品）
規模：従業員80名
支援期間：1年間
最初の相談
A社の社長と初めて会ったのは、知人の紹介でした。
創業30年の自動車部品製造業。従業員80名、売上15億円。
地域では知られた老舗企業です。
社長は開口一番、こう言いました。
「うちには評価制度がないんです。
社員から不満が出ていて、つくらなきゃいけない。
どうすればいいでしょうか」
最初の印象
話を聞いてみると、社長は非常に真面目で、会社のことを真剣に考えている方でした。
でも、どこか疲れている様子が伝わってきました。
「大口の取引先対応も、新規営業も、社員の評価も、全部自分でやっている。
任せられる人がいないんです」
私は直感的に思いました。
この会社の課題は、「評価制度がない」ことではない。
本当の課題
私は社長に、こう聞きました。
「社長は今、何歳ですか? 5年後、10年後のことは考えていますか?」
社長は63歳でした。
後継者は息子がいるが、まだ30代前半で経営を任せるには早い。
幹部候補はいるが、「任せられるレベル」ではない。
話を深掘りしていくと、本当の課題が見えてきました。
「評価制度がない」のは、表面的な課題でした。
本当の課題は、「後継者不在」「幹部が育たない」「社長が抱え込みすぎている」ということでした。
評価制度より先に、必要なことがありました。
それは、「経営幹部の役割を定義すること」でした。
支援のプロセス
私は社長に提案しました。
「評価制度は、後回しにしましょう。
まず、5年後にどんな組織にしたいか、一緒に考えませんか?」
社長は最初、戸惑っていました。
でも、話を聞いてくれました。
私たちは、「5年後の組織像」を一緒に描きました。
社長はどの領域から手を離すべきか。
営業、製造、管理、それぞれの責任者は誰が担うべきか。
そして分かったことがありました。
社内には、営業を統括できる人材がいない。
私は提案しました。
「外部から、営業担当の役員を採用しませんか?」
社長は悩みました。
「外部から役員を入れるなんて、考えたこともなかった」
でも、最終的に決断してくれました。
私たちは、MK2のHR事業と連携して、営業担当役員の採用を支援しました。
同時に、社内の幹部候補の役割も再定義しました。
評価制度は、その後に設計しました。
1年後
外部から採用した営業担当役員が、営業部門を立て直しました。
社長は営業の最前線から離れ、経営戦略に時間を使えるようになりました。
社内の幹部候補も、明確な役割を持つようになり、責任を持って動き始めました。
評価制度も運用が始まり、社員から「何を頑張れば評価されるのか、分かるようになった」という声が上がりました。
若手の離職率も、大幅に低下しました。
社長のコメント
「最初は『評価制度をつくりたい』としか思っていなかった。
でもMK2は、その裏にある本当の課題を見抜いてくれた。
評価制度より先に、組織の型を作ることが必要だった。
今は、会社を次の世代に引き継ぐ準備ができたと感じています」
私たちが学んだこと
「評価制度をつくりたい」という相談の裏には、
もっと深い組織課題が隠れていることが多い。
人事コンサルティングとは、
「制度をつくること」ではなく、
「経営者が本当に解決したい課題」に向き合うことだと学びました。
CASE 02
IT企業50名。
「人事部門がない」会社で、ゼロから立ち上げた話
業種：IT企業（SaaS）
規模：従業員50名
支援期間：1.5年間
最初の相談
B社の社長と初めて会ったのは、オンラインミーティングでした。
SaaS事業で急成長中のIT企業。従業員50名、売上8億円。
名古屋を拠点に、全国に顧客を持つ勢いのある会社です。
社長は、疲れた様子でこう言いました。
「採用も、評価も、労務も、全部自分でやっています。
もう限界です。人事部門を作りたいんですが、何から始めればいいか分からない」
最初の印象
話を聞いてみると、社長は非常に優秀なプロダクト責任者でした。
事業の方向性は明確で、顧客からの評価も高い。
でも、「組織づくり」は後回しになっていました。
「事業を伸ばすことで精一杯で、人事まで手が回らなかった。
でも、社員が50名を超えて、もう個人商店じゃ回らない」
私は聞きました。
「人事部門をつくって、何を実現したいですか?」
社長は言いました。
「採用の質を上げたい。離職を減らしたい。そして、自分が事業に集中できるようにしたい」
本当の課題
話を深掘りしていくと、課題が見えてきました。
表面的には「人事担当者がいない」でした。
でも本質は、「何から手をつけるべきか分からない」ということでした。
採用フローも曖昧。評価基準もない。労務管理も属人的。
人事部門の「型」が、まったくありませんでした。
私は提案しました。
「人事担当者を採用する前に、まず『人事部門がやるべきこと』を整理しましょう」
支援のプロセス
私たちは、人事部門の役割と業務フローを一から設計しました。
採用: どのタイミングで、どのポジションを、どう採用するか
評価: 何を基準に、どう評価し、どうフィードバックするか
労務: 勤怠管理、給与計算、社会保険などの基本業務
これらを「仕組み」として整理しました。
その上で、MK2のHR事業と連携して、人事担当者の採用を支援しました。
「この仕組みを回せる人」という要件で、候補者をサーチしました。
そして、人事担当者が入社した後も、伴走を続けました。
最初の3ヶ月は、私が一緒に業務を回しながら、ノウハウを伝えました。
半年後には、人事担当者が自走できるようになりました。
1.5年後
人事部門が機能し始めました。
採用フローが整い、面接から内定までのスピードが上がりました。
評価制度が運用され、社員の納得感も向上しました。
労務管理も標準化され、社長の手を離れました。
社長は、事業に集中できるようになりました。
離職率も低下し、エンゲージメントスコアも向上しました。
社長のコメント
「最初は『人事担当者を採用すれば解決する』と思っていた。
でもMK2は、『まず仕組みを作ろう』と言ってくれた。
その通りだった。仕組みがないまま人を入れても、機能しなかったと思う。
今は、人事部門が自走している。これが一番大きい」
私たちが学んだこと
人事部門の立ち上げは、「人を採用すること」ではない。
「仕組みを作ること」が先だと学びました。
仕組みがあれば、人は機能する。
仕組みがなければ、どれだけ優秀な人でも迷う。
それが、人事コンサルティングの本質だと思います。
CASE 03
小売業120名。
「管理職が機能していない」組織を、2年で変えた話
業種：小売業（地域密着型）
規模：従業員120名
支援期間：2年間
最初の相談
C社の社長と初めて会ったのは、名古屋市内の本社でした。
創業40年の地域密着型小売業。従業員120名、売上20億円。
地域では知られた老舗企業です。
社長は、深刻な表情でこう言いました。
「うちの管理職が、機能していないんです。
部下をマネジメントできていない。現場が疲弊している。
優秀な若手が、どんどん辞めていく」
最初の印象
話を聞いてみると、この会社は典型的な「年功序列」の組織でした。
管理職は、勤続年数で決まる。
役割も権限も曖昧。
「管理職」という肩書きはあるが、実際には何をすべきか分かっていない。
社長は言いました。
「管理職研修をやれば、変わりますか?」
私は正直に答えました。
「研修だけでは、変わりません」
本当の課題
話を深掘りしていくと、本質が見えてきました。
表面的には「管理職が機能していない」でした。
でも本質は、「そもそも組織構造が古い」ということでした。
役割が曖昧。権限が不明確。責任の所在も分からない。
「管理職」という言葉だけが存在していて、実態がありませんでした。
私は提案しました。
「まず、組織診断をしませんか? 何が問題なのか、データで可視化しましょう」
支援のプロセス
私たちは、組織診断から始めました。
全社員にアンケートを実施し、管理職層にはヒアリングを行いました。
組織構造、コミュニケーション、マネジメントの状態を可視化しました。
そして分かったことは、予想以上に深刻でした。
管理職は「何をすべきか」が分かっていない。
部下は「何を期待されているか」が分からない。
社長は「誰に何を任せるべきか」が見えていない。
私たちは、ゼロから組織を再設計しました。
まず、管理職の役割を再定義しました。
「部下の成長支援」「業績管理」「チームづくり」という3つの柱を明確にしました。
次に、管理職研修を実施しました。
評価者研修、1on1の型、フィードバックのやり方。
座学だけでなく、ロールプレイも繰り返しました。
そして、組織再編を行いました。
従来の年功序列型から、事業部制へ。
各事業部に明確な責任者を置き、権限も移譲しました。
2年後
組織が変わりました。
管理職が、部下と定期的に1on1を実施するようになりました。
フィードバックの質が上がり、部下の納得感も向上しました。
若手の離職率が、半減しました。
エンゲージメントスコアも、大幅に改善しました。
社長は、現場から離れ、経営戦略に集中できるようになりました。
社長のコメント
「最初は『管理職研修をやれば変わる』と思っていた。
でもMK2は、『組織構造から変えないと意味がない』と言ってくれた。
2年かかったけど、本当に変わった。
組織文化が変わるって、こういうことなんだと実感しています」
私たちが学んだこと
組織変革は、研修だけでは実現しない。
構造を変え、仕組みを変え、行動を変える。
その全部が揃って、初めて文化が変わる。
時間はかかる。でも、腹を括って向き合えば、組織は必ず変わる。
それが、人事コンサルティングの醍醐味だと学びました。
組織に寄り添うとは、
こういうことです
制度をつくることは、ゴールではありません。
スタートです。
私たちは、
「制度をつくって終わり」ではなく、
それが現場で回るまで伴走します。
もしあなたの会社が、
組織の課題を抱えているなら、
まずは話してみませんか。
すぐに答えを出すことはできません。
でも、一緒に課題を整理し、道筋を見つけることはできます。
組織課題は、一朝一夕では解決しません。
でも、向き合えば必ず変わります。
※この事例は、複数の実例をもとに再構成したものです。
個人・企業が特定されないよう、一部内容を変更しています。
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